谁在把五大行拉下马？

从“幕后”走向“台前”，从“夕阳”迈向“朝阳”，如今物管很火，到底有多火？

• 2015年，万科将独立三个事业部，发展物业管理、精装修业务，王石说“从今年开始，万科要做物业”。

• 2014年宋卫平还在忙着蓝城业务的时候，曾经对外表示过，绿城物业是最优资产，上市，这是宋卫平定下的任务，他要求绿城物业必须上市；

• 2015年3月26日，北京保利发布全新品牌——城市生活推动者，注重业主的“生活”体验，强调行业的核心能力应由过去单纯的开发建设向提供更贴近居民生活的服务方式转变。

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各大房企新一轮战略中开始反复提及物业管理、社区服务，甚至开始作为未来战略的重要一极。

刚刚结束的2015中国房地产500强测评发布会，盛况依然空前，地产大佬们就“跨界营销、互联网思维与房地产创新”探讨依然深入、热烈。在这次500强测评中，笔者注意到，2015首选服务商品牌（物业管理类），相较2013年、2014年也有很大的不同：

从1980s物业管理从香港引入内地开始，30年的发展历程中，虽然以深圳地区为典型代表的房地产物业公司十分努力的践行物业管理服务，但外资五大行（世邦魏理仕、第一太平戴维斯、戴德梁行、仲量联行、高力国际）以其悠久的历史、先进的理念和专业的服务，一直被认为是物管界的标杆，进而垄断高端物管市场。

从2013年中国房地产开发首选服务商品牌（物业管理类）的榜单可以看见，十强中，国际五大行占据四席，戴德梁行和第一太平戴维斯分别位列第一和第三；

然而到了2014年，这个榜单中就已经不见高力国际的身影，而第一由万科物业取代，曾经的第一戴德梁行下滑到第七；

2014-2015年度可以说是物业管理超级大逆袭的一年，万科围绕社区服务提出“五菜一汤”，彩生活凭借物业第一股，成为物管界乃至地产界的神话，不是说其他企业不努力，而是这个行业竞争太激烈，于是2015年，这个榜单中，国际五大行只剩下第一太平戴维斯和戴德梁行。

2014-2015年是房地产拐点，白银十年房企越来越注重以服务逻辑为主导的产品和服务的竞争，房地产物业公司凭借其拥有大量业主的先天优势，走上了拼服务、拼产品、拼口碑的竞争，本土的物管企业终于迎来了崛起，迎来了符合国情的物业服务、社区服务的自己的时代。

我们发现2015首选服务商品牌（物业管理类）TOP10中，除了彩生活和两家外资之外，其余的7家物管公司，其房地产开发公司均位列500强的TOP20，这意味着房地产企业的开发与物业服务一定正相关，这是口碑的积累，这是粘性的聚集，这是社区服务、社区O2O战略实践的最强有力的支撑。

万客会的调查显示，万科地产现有业主中，万客会会员重复购买率达65.3%，56.9%业主会员将再次购买万科，48.5%的会员将向亲朋推荐万科地产。

在绿城会的10万多名会员中，重复购买绿城房子的达40%，意向推荐亲朋购买的达79%。

金科在全国社区推行100%的沟通专属管家服务体系，制定业主报事维修的15分钟快速反应机制等，让金科大社区获得了业界的高度赞誉和业主的充分信赖，其良好的业主口碑，让其成为越来越多全国的优秀开发商和业委会也物业管理服务首选，现已占到了金科物业所管理社区面积的50%。

2014年彩生活可谓是风光无限，6月份港交所主板上市以来，其在全国范围内频频大规模物业收购，社区扩张速度之快甚至被戏称为社区“收割机”。

2014年年报显示，彩生活业务覆盖范围已延伸至中国109个城市及海外1个城市，截至2014年底，合约管理总建筑面积达2.05亿平方米，较2013年底的9227万平方米增长了122%。

彩生活的收益主要来自物业管理服务、工程服务、小区租赁、销售及其他服务。其中，物业管理服务收入约2.36亿元，同比增长72.7%;小区租赁、销售及其他服务收入约6530万元，同比增长46.3%;工程服务收入约8770万元，同比增长69.8%。

彩生活的模式简单概括就是，一方面，依靠标准化、集约化及自动化的策略降低物业管理成本、提高管理效率，比如在部分在管项目中推行以资讯化为基础的自动化及设备升级；另一方面，尝试拓宽盈利来源，除了传统的物业管理服务，还开拓出维修、租赁、购物等多元化的服务。未来，公司将持续打造和深化社区周边商圈的资源整合能力，吸引更多商户到彩生活平台上提供商品和服务，提高客户黏度。

于是，在这样的强势布局下，彩生活终于在2015榜单中成为首选服务商品牌（物业管理类）的第十名。

长城物业一直很努力，但是从2013的第六、到2014的第九再到2015TOP10榜上无名，不能说它做的不好，只能说这一年，这个行业竞争真的很激烈。

1987年创立，长城物业其实已经发展了28年，最新的《2014年中国物业服务百强企业研究》中，长城物业位列整个榜单中，综合实力第三，服务规模第五，市场化运营水平第一的好成绩，这是一家十分有远见、有目标的志向高远的物业实力企业，其整个发展历程可以鲜明划分为三个发展阶段：

第一阶段，以“内部市场化”驱动“外部市场化”，通过两次内部体制改革，实现了企业的重大飞跃；

第二阶段，致力于规模化发展和“1+N”本业中心型多角化战略，其中“1”即长城物业核心物业管理，是整个长城物业发展的基础和生命线；“N”即物业管理相关领域业务（包括社区商务、公寓短租、商业运营、设备维护、管理咨询、地产开发、长者服务、在线学习），是依托于物业管理这条“主线”的商业模式创新。

第三阶段，致力于生态圈战略，即通过建立行业一应云生态圈（物业生态圈和社商生态圈），将社区资源，包括客户资源、物业资源、人力资源相互耦合，真正构建起一个以社区为依托的共生共长社区生态体。

这是一步很大的棋，这也是笔者见过的为数不多的真正在努力下功夫付诸实践的布局，长城物业很厉害，一定不容小觑。