中奥开启兼并购，行业洗牌号角已吹响！

[ 导读 ]

是时候了，物业管理行业也该洗牌了

2015年，无疑是物管行业暗流涌动的一年，并购大潮的到来为行业的新一轮洗牌探路，通过合并或收购，将会逐渐改变行业百分之八十物管企业的现状。

年初，彩生活服务集团有限公司以总额3.3亿元人民币收购了深圳开元国际物业有限公司100%的权益，这一宗并购案例成为物管行业的热门话题。

▲图片内容来自投资界，克而瑞咨询制表

平台于今年年初发表过一篇文章，题为《2015年，物管并购年来了？》（点击查看原文），文中基于彩生活并购深圳开元国际，提出2015年会不会是物业并购年的猜想。

时至年尾，已有三家物管企业在香港上市，继彩生活之后，万科物业、中奥到家也迈出了合作并购步伐，物管行业并购整合号角已吹响。

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行业分散迫切需要整合

截至2014年底，全国物业服务企业约10.5万家，全国31个省市自治区物业管理面积约为164.5亿平方米。美国TOP50物管企业市场占有率是30%，而中国TOP50物管企业市场占有率仅5.6%，行业太分散，集中度太低是物业管理行业当前显著特征，这也是未来的5-10年物管公司集中整合的一个基础。

通过研究，我们认为未来市场上，物管企业兼并购将基于三类模式需求：以万科物业为代表的睿服务输出模式；以彩生活为代表的流量为王、社区经营模式；以中奥到家为代表的管家服务模式。

▲万科物业、彩生活、中奥到家三家物管企业各项指标对比

进一步对比三家企业：

• 城市布局与物业规模差异明显。

  彩生活城市布局数量最多、规模最大，源于以社区为核心，抢占市场流量思路；中奥到家作为刚刚上市的第三方物业，重在物业的基础管家服务，第三方的背景对物业选择要求高，故前期市场布局相对较弱。

• 战略诉求不同决定兼并购策略的差异化。

  万科物业与彩生活同属于开发商旗下的物管公司，万科物业拆分欲上市，进一步扩大市场化规模，通过睿联盟提高行业品牌影响力和知名度；

  彩生活以“社区服务运营商”上市，以社区经营为切入，重视流量，通过迅速扩大物业规模，为社区O2O的运营提供流量保证；

  中奥到家作为独立第三方，成立之初即是市场化运作，对物业本身的选择，包括规模、档次、区位均有较高要求，决定了企业市场兼并购上稳健风格。

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高毛利率背后的野生动物

▲2014年中海物业、中奥到家、彩生活传统服务盈利情况

（单位：人民币）

数据来源：企业年报、招股书、CRIC

11月25日，中奥到家刚刚登陆香港联交所，震惊业内的不是它的规模，不是它的上市，而是超高的毛利率。过去三年，中奥到家的毛利率分别为19%、26.8%和33.40％，同样是以包干制为主的中海物业，2014年的毛利率仅为19.10%。

中海物业有强大的地产母公司支持，而毛利率却只有中奥到家的近一半，行业内质疑声一片。不过，分析中奥到家的收费模式和管理方法之后，可以看出几点：

• 物业选择要求高。

  一方面，中奥到家收购的物业是经过筛选的，整合的都是有管理规范和形成自己品牌体系的物管公司，这样物业档次得到提升，相应物业费的收取也处于行业较高水平；

  
  

  
  ▲中奥到家招股说明书

  另一方面，在中奥到家招股说明书上，收入来源中物业管理服务类占比81.1％，协销业务线占比18.9%，过去三年，物业管理业务线的毛利率分别为16%、22.6%和30.7%，协销线的毛利率高达33%、46.6%和45%，协销业务线的高毛利率提高了中奥到家整体的毛利率。

• 管理扁平化。

  从中奥到家的招股说明书上可以看到，其控股股东完全独立于集团；另外，集团管理层级分明，采取使用管家模式之后，减少了地方公司的层级，将项目经理分解成若干个管家，层级减少，幅度增加，减少了管理成本。

• 收入延展性强。

  中奥到家上市之前在坚持传统服务的同时，也在延展社区服务。发展社区服务平台，有助于员工副业收入的增加，比如业主通过平台购买商品，员工负责送货上门收取少额的服务费，对于员工的积极性也是一种提高。

可以看出，中奥到家的高毛利率，源于其在物业选取、成本控制以及员工收入上较同行有明显的优势。

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野生动物不是野蛮生长

高毛利率的背后实质上源于野生动物本性。作为专业第三方，从成立之初，就是市场化的生存方式。

而从整体环境来看，作为专业第三方去进行物管企业并购还是比较恶劣的。目前，万科、碧桂园、彩生活等房企旗下的大体量物管企业、以及银湾物业等新兴企业都在进行兼并购业务。

中奥到家集团副总裁梁兵强调，“我们要的合作以及兼并购的企业是一些有管理规范和形成自己品牌体系的物业公司，以住宅物业为主要对象，这才我们要收购的对象”。中奥到家是寻求与同行企业进行合作达到共赢，并针对并购采取了不同的措施——

中奥到家的企业整合主要是财务方面和人事方面尽量的趋同，比如层级设定可以不同，中奥倾向于保留企业体系的完整性，但是必须要给并购企业导入管家体系，因为管家体系是中奥特色的标志。

除了人力、财务、管家服务的统一之外，并购企业还是保留以前的运作模式、管理层和企业特色。中奥到家会把并购企业分层级，根据收购企业层次的不同，高端产品对应高端公司体系，最后要形成的是物业服务的企业集群，而中间的连接就是财务、人事和管家。

从并购企业与被并购企业的关系来看，万科物业通过联盟、并购、全委托等方式接手万科体系以外的物业项目，而具体企业加入睿联盟之后企业之间如何协调还尚未可知；

彩生活通过并购、规模扩张来增加体量，确保为后期社区运营奠定流量基础；

中奥到家比较明确自身的定位，作为第三方物管企业，不是以大鱼吃小鱼的方式进行并购，而是采取大鱼领导小鱼形成一个鱼群，然后鱼群里面分为高级、中级和低级，整体形成一个相对于有机又有活力的一个联合体。

▲中奥到家与并购企业关系图

即中奥到家将总部人员保留为财务、人力资源和品牌监控部门，将业务下沉到各分公司，在整个利益分配的角度，在分配体系中必须了解谁是关键人物，管理扁平化就是从区域变成片区。在原来体系里面，发挥最大作用的是两层——区域分公司和业务经理，现在将项目经理的作用弱化，将他分解成20-30个管家统一管理，这样就不会出现传统物业服务中因为一个项目经理的失职而耽误整个项目的运作。

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并购浪潮下的野心

目前，万科物业通过睿联盟整合非万科物业负责项目，欲在2017年将物业管理面积扩张到5亿㎡，彩生活则提出智慧社区概念，打造社区O2O生态圈，构建完善的社区服务运营。跟万科物业一样，中奥到家也发表了2016年战略目标：以物业消费意识和能力较强的经济相对发达区域为主，兼并10亿-12亿营业额的物管企业。

物管行业过度分散、行业集中度低，将是制约行业整体向上健康发展的关键，并购浪潮掀起，行业需要优秀领头企业先行，物业管理行业的兼并购将不再只是简单的大鱼吃小鱼，而是求同存异，合作共赢。

物管行业真正被关注是近一年的事，从彩生活、中海物业，再到中奥到家相继进入资本市场，未来物管行业将会发生巨大变化，行业并购整合号角已吹响，目前已有的三种模式是否会成为物管行业的BAT，还是后来者居上被替代，我们一起拭目以待。