从住宅到商业，隔着∞个“万万合作”

导读2015年，万万没想到的“万万合作“了。在千亿级的盛大合作姿态背后，折射的是住宅开发老大哥万科对商业地产的敬畏，同时也是万达对商业地产之重的“轻”化处理。不管其具体的合作内容是什么，我们应该看到，住宅开发企业在战略转型过程中和商业地产的必然碰撞，合作是很好的姿态。但是，住宅开发企业转型商业地产，路漫漫，其修远。

自2014年始，市场上不断传出住宅类房企转型商业的各种声音。

▪ 万科依托现有商业尝试“万乐会”体验型集中性商业；

▪ 远洋“四三一战略”，以合作与自主模式，稳健开发；

▪ 世茂“52+Mini Mall”社区配套型商业；

▪ 新城大刀阔斧扩展商业版图，目标2017建满40个吾悦广场；

▪ 正荣快速挺近，商业综合体、购物中心布局全国。

下面我们且从世茂的Mini Mall社区配套型商业模型，来谈谈房企的应对战略与转型调整的痛点。

世茂商业转型战略分析

52+ Mini Mall

1、转型背景

不得不！

由于受用地限制，一般综合性用地内都含有不同占比的商业用地，对于行业内长期运转的品牌开发商，不断增加的大量商业储备是其不得不面对的问题。一直深耕住宅领域内的世茂，也不得不面对商业存货的处置问题。同时，作为上市公司，在目前市场日趋多元化的发展趋势之下，如何抓住新的机会点，提升市盈率，也迫使其不得不对商业转型进行思考。

2、商业模型选择

大还是小？

在互联网的冲击之下，商业市场中曾以体量规模、全面多业态而占据市场高点的万达、华润等大型商业迅速让位于电商。大体量商业模型的高投资、高风险、难运营、投资回报周期长，使其在当下的市场条件下生存艰难。而2-4万方的Mini Mall，具备体量小、投资小、成本可控的优势。对于已失去先发优势，第二波进入商业领域的住宅类开发企业，小体量模型试错的机会成本要更小。

同时，在多数房企选择做大型购物中心，聚焦于流动性消费潜力的挖掘之时，大批量成熟社区业主一公里的消费潜力已被忽视许久，社区配套型商业将成为蓝海。

3、商业模型构架

小体量+创新全业态+轻资产

▪ 小体量自持经营

Mini Mall体量集中在2-4万方，最大不超过6万方。该投资模型具备体量小、投资小、成本可控的优势，投资回报率可稳定在6-8个点的范围。由开发商自持经营，区别于传统的街区式，简单切小方块售卖式的销售型商业，以商业后期的存活度为出发点考虑，结合营业端的需要，创建全新的商业模型。

▪ 创新型全业态模式

通过关联业态的跨界混搭、生活服务的集群、O2O等模式，提升社区生活的品质与效率。通过O2O、一公里物流能力来提升商业营业额的能力，提高收益率。业态布局上，更强调社区服务和个性化品牌，将大比例招商体验式业态，如母婴、亲子、艺术中心等类型。在空间上，打破传统设计思维，进行主题、场景、生活化设计，提升消费者体验。

▪ 模块化复制

通过项目模块化操作对全业态模式进行落地，在过程中进行版本优化提升；通过投资品牌方，提高对业态品牌的经营、管理的控制力，加快产品的复制速度；通过智能化的管理系统，降低人的因素对项目的影响，提升项目的复制能力；通过营业端大数据分析，对未来的可持续经营，达到管理方面的智能化收益。

▪ 轻资产运营

在Mini Mall模型通过落地操作，成功复制到达一定规模，回报率到达测算预期目标的阶段，将通过基金进行REITs轻资产化。开发商转换角色，不再持有，而通过收取运营管理费用，继续提供Mini Mall的运营支持，实现轻资产运营。

Mini Mall战略的构想，通过了前期大量的调研、投资模型测算、成本模块化控制及商业模型创新的准备工作。目前，武汉和南京的2个3万方体量的Mini Mall正在筹备阶段，将于年内面世。年后产品将进入优化提升阶段，后期将根据优化情况，进行产品复制。

克而瑞咨询点评：

受互联网冲击，在电商的打劫之下，传统大型购物中心的优势不再。对于住宅类开发企业转商业，基于其商业存量的先天因素—— 大多为非核心地段综合性用地内的商业用地，选择新的蓝海——社区配套型商业，世茂“52+Mini Mall”的商业战略定位契合内外环境的要求，小体量、服务社区的创新全业态模式、模块化复制，可行性强，具备落地实际操作的优势。

明确商业转型的方向，完成转型战略的构架之后，在具体实施转型的过程中，对于住宅类开发企业而言，更重要的是思维的转变与调整。

住宅类房企转型

商业痛点分析

1、从拿地说起的产品定位

对于住宅类开发企业，通常在拿地阶段，对地块的定位和选择主要满足住宅产品的规划需求和成本控制，对于商业性质用地的需求兼顾考量较少。不同体量的商业，对地理、交通、人口、片区成熟度的要求各异，与同一地块内住宅用地的需求也难以一致。

通常对于地块内的商业用地，开发商一般选择规划为街铺进行销售。以销售为导向的定位忽略了商业的核心需求——经营。前期在做商业产品规划的过程中，由于对未来经营业态定位不清，规划设计存在偏差，导致商业销售阶段常面临出售难，售后存活度不高的问题。

商业地块的运作难度相对住宅较高，更为复杂，针对综合型地块内不同体量的商业，其定位及操作手法均不同，需要较强的专业团队力量支持。对于住宅类开发企业而言，类同的操作手法，必然导致定位不清，存货积压。

克而瑞咨询点评：

住宅类开发企业转型商业，很容易忽略的一个问题就是前端——地块的定位起点，住宅与商业是不同的。开发商拿到的地大多位于非核心地段，交通优势一般，不能完全满足不同体量各类型商业的需求。

世茂Mini Mall的定位与大多数开发商拿地的实际情况相符。在以住宅为核心产品的整体定位中，2-4万方的商业体量所能承载的角色，与其配套型社区商业的定位相符。

同时，小体量模型的商业产品，更适合在住宅类开发企业内部孵化，不需要单列商业产品线，操作的难度系数降低。而相较传统销售型商业，小体量模型的自持经营也为转型企业提供了一种新的思路和选择。

2、产品价值认知的误区

住宅产品本身具有相对恒定的价值，随着市场供需关系的变化呈现出一定幅度的上下波动。而商业产品的唯一价值取决于经营价值，受市场的影响较小。对于这两种不同价值属性的产品，住宅类开发企业对其价值认知及实现方式，通常存在一定误区。

对于销售型产品，其盈利实现一般通过大多数客户的瞬间冲动即可完成，在促成购买行为的过程中，可以通过强概念、强宣传、强营销的方式实现。在产品定位出现偏差的情况下，仍然可以通过价格手段进行一定程度的弥补。

商业产品的价值核心在于经营。在产品定位出现偏差，导致商业经营价值受损的情况下，强营销，价格策略，对于商业产品基本无效。对于由于定位失败而进入僵局的商业产品，寄希望于等待市场的契机，也是徒劳无功的。

克而瑞咨询点评：

住宅类开发企业，通常采用强化营销的方式，帮助提升住宅产品的价值；对商业价值的挖掘和提升，需要新的切入点。世茂Mini Mall定位于自持经营，从营业端出发考虑业态的规划、商业模型的构架，遵循了商业价值的核心，从其盈利实现的方式，回归到前端对商业进行定位、规划，在回到经营层面来实现、提升商业价值。整体上，各个环节构成了一个合理的有效循环。

3、销售导向型激励机制

传统的房地产市场是典型的结果导向型市场。以纯销售为导向，通过容积率最大化，实现利润最大化的终极目标。在同一容积率指标下，住宅与商业这两种截然不同的产品，住宅面积的增加会提高销售利润；而商业面积的增加，却需求牺牲商业的价值。

在住宅类开发企业内部，开发团队的项目利润奖励主要根据项目销售完成利润而定。因此，为保障利润，保证销售型住宅有较高的利润，持有型商业就会分摊掉大部分项目成本。完成销售额，开发团队能够获取最大奖金，而对于公司来说，在需要为销售型住宅支出高额所得税的同时，还要背负持有型商业分摊掉的大部分成本，实则不利。因此，基于以住宅为主的销售市场情况而形成的这种利润最大化的激励机制，对于自持型商业开发来说，激励机制就变成了毒药。

克而瑞咨询点评：

在住宅类开发企业转型商业的过程中，以前适用于住宅的一系列流程机制，在商业产品操作过程中，都需求重新调整思路。从拿地到定位、设计规划、开发建设，变现激励机制的一系列过程，需要结合商业特性重新考量。

在52+Mini Mall战略的筹备过程中，世茂重新组建了专业的商业团队，对商业的整体操作流程及管理机制，进行了重新的梳理。通过制定合理的成本分摊机制，避免根据传统占地面积进行分摊而带来的商业成本过高的弊端，按产品价值分摊，把所有的产品，包括住宅、商业、办公进行市场估价，按货值权重合理分摊，降低商业的分摊成本。对于自持型商业，结合从销售时代转向以自持为主的商业时代需要，设置非基于销售利润的激励机制。

结语：

商业开发是一盘更为错综复杂的棋局，对于住宅类开发企业转型而言，战略方向很重要，开发思维的重新梳理与调整也举足轻重。不论选择哪种转型模式，契合商业产品的核心价值，用新思维不断提升商业价值，是转型过程中企业需要解决的核心与关键问题。