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丁长峰:从0到1,万科商业的启示录!

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发表于 2015-11-10 01:06:50

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从主动剥离商业到重拾,在当下土地供应、市场与经济形势转变等众多因素之下,使万科对商业的态度从“不做更好”“抢着去做”。但过去在地产黄金十年里万科发展积累的现金基础、资源基础等资源,能否帮助万科再一次实现从0到1,尽快赶上商业领域的标杆企业?再次缔造又一个千亿级市场占有率的万科?


今天万科所面临的问题,也是众多过去依赖住宅或单一业务模式的房企,在转型商业过程中必然要解决的问题。那么,万科是如何理解自身商业的从0到1?


让我们来看看,丁长峰总在易居沃顿北京段的课堂上,如何诠释万科商业的从0到1?


过去,万科为什么不做商业?


启示一:过去十年黄金期住宅快钱好赚先赚,抓住周期做规模做专业做深度。



1、不做更好

过去的房地产黄金十年经历了多轮调控,但普通住宅始终保持着旺盛的市场需求。专注于普通住宅定位的专业化发展方式,帮助万科持续提升产品和服务水平,踩对行业趋势,让万科保持多年销售额市场第一。

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万科历年销售额

2、不做更快

在行业毛利下行的大环境下,为保持较高的资产回报水平,只有通过提高周转率和财务杠杆。万科住宅开发一直按照10个月开盘、开盘后2年现金流回正的操盘思路执行,而商业通常需要20年才能回收本金。


3、 进退两难

国内房地产行业融资成本持续高企,难以支持一个项目的长期持有。一个项目开发商的利润有时甚至不如为项目提供贷款的银行。国外不动产可以通过REITs等形式上市,退出机制丰富。国内商业项目缺少灵活的退出机制,只能持有或散售,运营的成本高。


现在,万科为什么又要做商业?


启示二:商业发展条件变革,新时期房企寻求转型、资产增值或二次起步的核心路径之一。



1、 不得不做

随着黄金时代的终结,商品住宅的土地供应量呈现逐年下滑的趋势,一线城市商业公建土地的出让增多。巧妇难为无米之炊,在有限的市场条件下,房企只能识时务者为俊杰。不得不做,也是许多房企转型商业面临困境之下的选择。

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2、不能不做

随着白银时代的到来,住宅市场的竞争不能再单靠住宅产品本身,需要提供附加价值。而且,随着第一波黄金开发周期的走过,一些城市的核心地段以及过去非核心的地段,土地的综合用地属性逐渐显现,也有了做的可能性和必要性。


3、抢着去做

万科集团的赛马机制鼓励内部一线公司间的良性竞争。同时,核心城市的内外部因素要求快速培养能力,建立团队。因此,我们今年看到了“万科八爪鱼”战略,内部重新整合了八大主营业务线。未来,商业在万科体系内也将承载重要的份量,成为强有力的一只脚。


现状,高速路上奔驰的商业快车!


启示三:土地增值与城市扩张的黄金十年已过,但运营服务的黄金期才开始!



房地产发展进入白银时代,商业地产稳定的抗周期风险基因、优质资产的证券化发展能力、以及新经济驱使下对于服务行业的重视,使得更多开发商嗅到了其中的商机。一众传统的住宅开发商,包括新城、正荣、泰禾等都纷纷进入商业领域,并逐步形成自身的产品系列与竞争区隔。


万科在商业方面走的不算晚,在2013年11月开了第一家购物中心,预计到2016 年将会开业10家,对于一家以住宅为主业务范围的企业来讲,万科的速度还是非常快的。截止目前,万科非住宅业务总资产超过1900亿,供给25个万科广场在建设及规划中、总资产约304亿元,截至目前5个万科广场已开业。


并且,万科在住宅开发中长期积淀的优质开发、运营与资源搭建能力,使万科商业开业之后的项目现金状况,运营活动的收益能力表现良好。多年的行业开发经验 万科深谙住宅的运营之道,以运营致胜的商业地产领域,快速扩张、追求规模并非取胜的法宝,谁家做得好运营服务,才能在下半场崛起。


回首,经验或已成为绊脚石之一。


启示四: 避免过分依赖后期运营的拯救力,功夫还在前期拿地预判与定位选择。


虽然已开业项目的良好运营进一步支撑着万科的商业之路,但万科依然面对着诸如购物中心运营不够体系,没有形成集团效应,战略规划不够清晰,对于万科的商业在未来十年是否能 再造一个千亿公司的课题, 缺乏信心和路径等问题。


1、经验可能靠不住了

以往住宅项目的定位方式多出于感性,没有第二种方式来佐证,导致一些项目的前期定位出现较大偏差。一个未来预计3-10万人流量的购物中心,前期300-500份客户数据样本无法应对每天都在产生大量数据流的商场。


举个例子,万科某项目在2012年进行的客户定位,2014年9月开业,在这段时间内城市经济出现下行,购物中心实际开业后,客群和定位时预估的情况出现较大差异,开业一年出现大幅调铺,调铺率14%

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2、 企业说了也不算

在项目发开过程中,开发商有时候并不能决定一切,一块最初的毛地最终能做成什么,有时候取决于规划。


举个例子,万科项目2003年获取土地,根据区位环境,项目原计划定位为15万平米体量的社区级商业,然而在长达十余年的过程中,项目方案多轮反复,最终被政府要求建成为一个24万平米体量的城市级购物中心


3、权衡因素复杂

商业的开发相较住宅开发,必然是高段位难题,过程中定位方案、权利分配、开发策略,各类因素都需要权衡,比如定位过程中面临包括写字楼、购物中心等物业的位置、是否加入可售型散铺平衡现金、具体物业的开发时序等等众多问题。


悟道,战略与战术各归各位!


启示五:4W +4H,让战略的归战略,让战术的归战术!


1、4W战略

战略层面解决项目的大方向问题,包括拿到一块综合性用地时,决定做还是不做?在地块内哪个位置做?在开发过程的哪个阶段做?最后,用谁的钱来做?这是在项目启动之前需要确定的。


北京金隅万科广场为例:

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2、4H战术

确定了项目战略之后,如何实施就是技术性问题了。根据项目地块的具体情况,来判断到底做多大合适?通过周边人口分析,确定有一定规模、有支付能力、有成长性的目标客群。通过目标客群分析,如何做差异化经营?最后,如何实现线上线下的结合?


Grand Tree,Tokyo为例:

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结 语



说从0到1,其实,万科在0之前已经走了很多步,过往在住宅开发中沉淀的管理和运营方面经验虽不能完全用于商业,但在梳理清楚商业的战略和战术之后,从0到1即是厚积薄发的积淀,自然而然。


最后,分享一下丁长峰总的一些个人商业思辨

1、战略大于战术、硬件大于软件。

2、根据项目特点,对即售部分和持有经营部分进行土地成本重置,这是所有定位的前提。

3、如何平衡商业运营团队和住宅开发团队之间在企业文化、薪酬激励以及授权方面的差异: 市场化原则,条线化管理,本地化竞争和协同。

4、协同共赢的伙伴关系

5、提升经营能力和精确选择细分市场在竞争中至关重要。

6、打通社区-顾客-商家的数据链,并不断强化商业的地理属性和社区属性,才能在商业定位上实现从零到壹的突破。


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